Аутсорс закупки

https://moveup-call.info/wp-content/uploads/2017/11/Autsors-zakupki.jpg

Аутсорс как способ улучшения бизнеса

В качестве примера приведем компанию Nestle, где были открыты специальные отделы – Nestle Business Centers (NBS). Данные  отделы отвечают за начисление заработной платы, осуществление транзакционных и бухгалтерских операций, а также, администрирование базы персонала. Один из филиалов, в котором работает около 1000 работников, и обслуживают приблизительно 30 стран Западной и Восточной Европы, открыт во Львове.

Следующая компания, которая использует этот подход, называется JTI. Она создала Business Service Centers (BSC) по всему миру. Сервисные центры этой компании работают с транзакциями, а именно воплощают в жизнь транзакционную помощь бизнесу. Информация на сайте компании гласит, что центр осуществляет приблизительно 5 млн. транзакций по всему миру.

Компания Microsoft, имеющая передовые технологии, ушла на много шагов вперед. Один менеджер по закупкам отвечает за закупки на 2-5 рынках посредством пары аутсорсинговых фирм. Аутсорсинг занимался управлением контрактами, транзакции по закупкам, поддержка RFPпроцесса. Весь процесс поддерживается на 12—22 языках (в зависимости от необходимостей) и проходит через три основных хаба.  Исходя из этого, менеджер по закупкам выполняет стратегические задачи, прогноз выполнения политической деятельности фирмы по закупкам, а также работает с бизнесом и клиентами для подбора самых подходящих решений.

Закупки аутсорс

Давайте рассмотрим несколько направлений аутсорсингового приема к разным разделам в качестве примера. Содержание и аренда офисов (представительств) в регионах; разработка креативных концепций; обучение, найм, администрирование и управление персоналом; создание рекламных материалов для активностей или же административное управление данной закупки – пример комплекса услуг , с проведением неизменных промоактивностей по стране. Одна фирма была определена  для этих целей. Она управляла этими процессами взамен работы с почти всеми поставщиками. Такой расклад позволил понизить число транзакций и улучшить кое-какие статьи бюджета за счет решения долговременных договоров, а также разрешил улучшить время работы маркетинга, трейдмаркетинга и отдела закупки. Были утверждены главные рейтинги и ставки, по коим трудилось это агентство. Роль служащих отдела закупок заключалась проведении переговоров и заключении вопросов, в коих являлись разногласия, а также в супервизии и прогнозе сего процесса.

Иной пример взят из области управления категорией «Business Travel». Данная категория была обслужена международным провайдером фирмы на массовом уровне. Через этого провайдера проходила информация о бизнес поездках всех служащих. Какие дивиденды принес этот подход? Каждая страна имела одного специалиста в этом вопросе, остальными кейсами занимались работники сервисной компании. При поддержке специалистов данной фирмы менеджеры для клиента имели возможность отыскать наилучшие решения по оптимизации процессов и расходов путем оптимизации транзакционных расходом. Из каждой точки мира работник имел возможность  связаться со службой поддержки служащих фирмы в режиме 24/7 и решить образовавшуюся делему.

Аутсорсинг закупок имеет много скептиков, которые выделяют следующие недостатки:

  1.   Сложность с удержанием работников, которые переводятся на аутсорсинговые фирмы;
  2.   Некачественное выполнение критерий контракта;
  3.   Ошибочный выбор провайдера услуг;
  4.   Неоправданные ожидания;
  5.   Утрата контроля над процессом;
  6.   Воздействие  внешних стейкхолдеров;
  7.   Регресс во взаимоотношениях.

Для уменьшения рисков необходимо тщательно все осмыслить и воспользоваться следующими правилами:

  • стандартизованный процесс принятия и планирования решений;
  • составление договоров с вероятностью пересмотра и отмены контракта, неотъемлемый договор об уровне сервиса (SLA) надлежит включать как количественные, так и высококачественные характеристики производительности для объективного анализа;
  • выявление областей ответственности и главных лиц, которые принимают решение;
  • ценностное и культурное объединение на уровне отношений с поставщиками и работниками, которых могут переместить на аутсорсинг;
  • четкое определение ведущих и стратегических функций, которые не обязаны переходить на аутсорсинг, в случае если фирма желает сберечь конкурентоспособные качества;
  • во время выбора провайдера аутсорсинговых предложений определение точных критериев, а еще выделение ресурсов и времени на управление всем аутсорсинговым ходом с намерением уменьшения операционной трудности в дальнейшем.